Milline on konkurentsivõimelise strateegia, väliskeskkonna ja sisestrateegiate suhe?

Konkurentsivõimeline strateegia viitab ettevõtte lühiajalistele ja pikaajalistele strateegiatele, et saada turuosa konkurentide vastu. Väikesed ettevõtted peavad konkureerima mitte ainult oma eakaaslaste vastu, vaid ka suurte ettevõtete vastu, kellel on tavaliselt rohkem ressursse ja nimede tunnustamist. Ettevõtte sisemised toimingud peavad olema piisavalt paindlikud, et võimaldada tal kiiresti kohaneda väliskeskkonna muutustega.

Protsess

SWOT-analüüs analüüsib tugevusi, nõrku külgi, võimalusi ja ohte. Seda kasutatakse sageli konkurentsivõimelise strateegia väljatöötamiseks. See algab lühiajaliste ja pikaajaliste eesmärkide määratlemisest. Näiteks võib pagaritöökoda järgmise viie aasta jooksul soovida oma kohalikku turgu domineerida ja saada pikaajaliseks restoranide ja toidukaupade peamiseks tarnijaks. Järgmine samm on mõista sisemisi võimeid ja väliseid väljakutseid. Konkurentsistrateegia sillutab lõhet ettevõtte ja seal, kus ta tahab minna, vahel. Ettevõte võib vajada reklaami suurendamist, tootegruppide muutmist või rajatiste laiendamist enne, kui ta saab konkurentide ees eelise. Eeliseks olemise oluline element on kliendi vajaduste arvestamine äritegevuse ja strateegia kõikides aspektides.

Väline

Ettevõtte väliskeskkond koosneb ohtudest ja võimalustest. Ohud viitavad asjaoludele, mis võivad müüki ja kasumit negatiivselt mõjutada. Jätkates näiteks pagariäri eeskuju, võib naabruses asuva suure kastiga toidupoodi sisenemine sundida omanikku muutma oma tootevalikut ja hindu, et säilitada olemasolevaid kliente ja meelitada uusi kliente. Välised võimalused viitavad sündmustele, mis võivad müüki positiivselt mõjutada. Big-boxi poodi saabumine võib olla positiivne, sest see meelitab iga päev sadu kliente naabruskonda.

Sisemine

Sisemised strateegiad võivad olla konkurentsijõu või nõrkuse allikaks. Näiteks ei saa väikeettevõtted tavaliselt oma suurematelt konkurentidelt kuludega konkureerida, kellel on tarnijate läbirääkimisvõime. Siiski võivad väikesed ettevõtted pakkuda individuaalset teenust ja nišitooted, mida suuremad konkurendid ei pruugi kanda, säilitades seega mõned olemasolevad kliendid ja võimalusel uusi. Inimressursid võivad olla ka tugevuse või nõrkuse allikaks. Näiteks ei pruugi start-up tehnoloogiaettevõte pakkuda kõrget palka kogenud inseneride meelitamiseks, kuid see võib pakkuda lubadust töötada tipptehnoloogiate ja otsustuspädevusega. Suurettevõte võib pakkuda rahalist tagatist, kuid selle hierarhiline juhtimisstruktuur võib takistada loovust.

Kaalutlused

Teine kasulik raamistik konkurentsiolukorra analüüsimiseks on Porteri viie vägede mudel, mis sai nime Harvardi Business School'i professor Michael Porterist. Viis jõudu on klientide läbirääkimisjõud, tarnijate läbirääkimisjõud, uue konkurentsi oht, muutuvad tarbijate eelistused ja konkurentsivõimeline konkurents tööstuses. Läbirääkimisvõimsus tähendab võimet mõjutada makstud või saadud hindu. Uus konkurents või eelistuste muutmine võib mõjutada müüki ja kasumit, samas kui väga konkurentsivõimeline turg piirab tavaliselt ettevõtte võimet hindu tõsta või marginaale suurendada.